MBA மூன்றெழுத்து மந்திரம்

நம்பர் 1 மேனேஜர் ஆவது எப்படி ?
பத்து திறமைசாலிகள் தனித்தனியாக ஒரு வேலையைச் செய்கிறார்கள். அவர்கள் பத்துபேரும் சேர்ந்து கூட்டாகச் செயல்பட்டால் உற்பத்தித் திறன் எவ்வளவு அதிகரிக்கும்? பத்து மடங்கு என்று சொல்கிறீர்களா? இல்லை, இல்லை, 17.7 மடங்கு அதிகரிக்கும் என்கின்றன அமெரிக்காவில் நடந்த ஆராய்ச்சிகள்.
இன்னும் ஒரு முக்கிய கண்டுபிடிப்பு. அமெரிக்கப் பயிற்சி மற்றும் முன்னேற்றக் கழகம் (American Society for Training and Development) ஓர் ஆராய்ச்சி நடத்தியது. கூட்டாகச் சேர்ந்து செயல்படுவதால் எத்தகைய வேறுபாடுகள் ஏற்படுகின்றன என்பது குறித்து 230 நிறுவனங்களின் மனிதவள மேம்பாட்டுத்துறை அதிகாரிகளிடையே கருத்துக் கணிப்பு நடத்தியதில் தெரியவந்த உண்மைகள் இனி:
* உற்பத்தி 77% அதிகரிக்கிறது; * தரம் 72% உயர்கிறது; * சேதாரம் 55% குறைகிறது; * ஊழியர்களின் திருப்தி 65% உயர்கிறது; * வாடிக்கையாளர் திருப்தி 55% அதிகரிக்கிறது.
பிஸினஸ் என்பது தனிமனித முயற்சி அல்ல. பலருடைய அறிவு, திறமை, உழைப்பு ஆகியவற்றைப் பயன்படுத்தும் கூட்டு முயற்சி. இந்தக் கூட்டு முயற்சியை முன்னின்று திறமையாக நடத்துபவர்தான் மேனேஜர் என்பவர்.
இந்த மேனேஜர் என்பவர் ஒரே மாதிரி செயல்படக் கூடியவர் அல்ல. பல மேனேஜர்களின்  நிர்வாக ஸ்டைலுக்கு ஏற்ப அவர்களை நான்கு வகையாகப் பிரித்திருக்கிறார்கள் பால்ஹெர்ஸி (Paul Hersey),, கென் ப்ளான்சர்டு (Ken Blanchard) என்னும் இரண்டு அமெரிக்க நிர்வாக மேதைகள். இவர்கள் இருவரும் இணைந்து 1985-ல் வெளியிட்ட சூழ்நிலை தலைமைக் கொள்கை (Situational Leadership Theory) என்கிற கொள்கையை உருவாக்கினர். மேனேஜர்கள் செயல்படும் விதங்களை ‘மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைல்ஸ்’களாக காட்டினார்கள். அந்த ஸ்டைல்கள் இனி:
1. Telling – இவர்கள் என்னென்ன செய்யவேண்டும், எப்படிச் செய்யவேண்டும் என்று கட்டளையிடுவார்கள்.  இவர்களைக் ‘கட்டுப்படுத்தும் மேனேஜர்கள்’ (Directing Managers) என்று அழைப்பார்கள்.
2. Selling – இவர்கள் என்னென்ன செய்ய வேண்டும், எப்படிச் செய்யவேண்டும் என்று ஊழியர்களோடு கலந்து ஆலோசிப்பார்கள். இவர்களைப் ‘பயிற்சி அளிக்கும் மேனேஜர்கள்’ (Coaching Manager) என்று கூறுவார்கள்.
3. Participating – இவர்கள் ஊழியர்களோடு தோளோடுதோள் சேர்த்துப் பணியாற்றுவார்கள். இவர்களைத் ‘துணை செய்யும் மேனேஜர்கள்’ (Facilitating Managers) என்று சொல்வார்கள்.
4. Delegating –  இவர்கள் முடிவெடுக்கும் அதிகாரத்தை ஊழியர்களோடு பகிர்ந்து கொள்வார்கள். அவர்களைச் சுதந்திரமாகச் செயல்படவிடுவார்கள். வீணாகத் தலையிடாமல், மேற்பார்வை மட்டுமே செய்வார்கள். இவர்கள், ‘பொறுப்பை ஒப்படைக்கும் மேனேஜர்கள்’ (Delegating Managers)என்று அழைக்கப்படுவார்கள்.
நாம் சிறந்த மேனேஜர்கள் ஆகவேண்டும் என்றால், நமது மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைல் என்ன என்று கண்டுபிடிக்கவேண்டும். இந்த ஸ்டைலைக் கண்டுபிடிக்க ஒரு டெஸ்ட் இருக்கிறது. மிக, மிக சுவாரஸ்யமான டெஸ்ட். சிறந்த மேனேஜர் ஆகவேண்டும் என்று விரும்பும் அனைவரும் கட்டாயம் எடுத்துக்கொண்டேயாகவேண்டிய டெஸ்ட்.

  

     
       24 கேள்விகளைத் தந்திருக் கிறேன். நிஜமாக, இவை கேள்விகள் அல்ல. நடைமுறை வாழ்க்கையில் நாம் சந்திக்கும் சம்பவங்கள். இந்தச் சந்தர்ப்பங்களில் நீங்கள் என்ன செய்வீர்கள் என்பதைக் கற்பனை செய்யுங்கள். உங்கள் பதில் கீழ்க்கண்ட 5 விதங்களில் ஒன்றாகத்தான் இருக்கும்.

1 – நான் இப்படிச் செய்வதேயில்லை.
2 – சில சமயங்களில் இப்படிச் செய்வதுண்டு.
3 – ஓரளவு இப்படிச் செய்வதுண்டு.
4-  பெரும்பாலான நேரங்களில்   இப்படிச் செய்வதுண்டு.
5 – நான் எப்போதும் இப்படித்தான்   செய்வேன்.
இந்த டெஸ்ட் எடுத்துக்கொள்வது எப்படி?
உதாரணமாக, கேள்வி 1.  உங்களின் கீழ் வேலை பார்ப்பவர்களின் வேலைகளை நீங்கள் எப்போதும் கண்காணிப்பவராக இருந்தால், நீங்கள் எண் 5-ஐ டிக் செய்யவேண்டும். நீங்கள் கண்காணிக்கவே மாட்டீர்களா? உங்கள்
பதில் 1.
எல்லாக் கேள்விகளுக்கும் கட்டாயமாகப் பதில் எழுதியேயாக வேண்டும்.
24 கேள்விகளுக்கும் பதில்கள் தயாரா? உங்கள் பதில்களைப் பத்திரமாக வைத்திருங்கள்.
உங்கள் மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைல் என்ன? நம்பர் 1 மேனேஜராக நீங்கள் என்ன செய்யவேண்டும்?
பால் ஹெர்ஸி, கென் ப்ளான்சர்டு துணையோடு உங்களுக்கு வழி காட்டுகிறேன்.

நீங்கள்தான் நம்பர் 1 மேனேஜர்!

சென்ற வாரம் நீங்கள் எழுதிய பதிலைக் கையில் எடுத்துக்கொள்ளுங்கள். அந்த விடைகளைக் கீழ்க்கண்ட நான்கு பெட்டிகளிலும் பதிவு செய்யுங்கள். எப்படி என்று கேட்கிறீர்களா? ரொம்ப சிம்பிள்.
கேள்வி எண் 1
என் கீழ் வேலை பார்ப்பவர்களின் பணியைத் தொடர்ந்து கண்காணிப்பேன்.
உங்கள் பதில் 5 என்று வைத்துக்கொள்வோம். கேள்வி எண் 1 எந்தப் பெட்டியில் வருகிறது? 1. ஆகவே,  ஒன்றாம் நம்பர் பெட்டியில் கேள்வி 1-க்கு எதிராக 5 என்று எழுதுங்கள்.
கேள்வி எண் 23
ஆலோசனைகள் நடந்துகொண்டிருக்கும் போதே, அவற்றை எடை போடமாட்டேன்.
உங்கள் பதில் 3 என்று வைத்துக்கொள்வோம். கேள்வி எண் 23 எந்தப் பெட்டியில் வருகிறது? 3. ஆகவே, மூன்றாம் நம்பர் பெட்டியில் கேள்வி 23-க்கு எதிராக 3 என்று எழுதுங்கள்.
இப்படி 24 கேள்விகளுக்குமான பதில்களின் மதிப்பெண்களை அவற்றுக்கான 4 பெட்டிகளில் எழுதிவிட்டீர்களா? ஒவ்வொரு பெட்டியிலும் 6 கேள்விகளுக்கான மதிப்பெண்கள் இருக்கும்.
இப்போது பெட்டிகளை மதிப்பெண்களின் அடிப்படையில் வரிசைப்படுத்துங்கள். உங்கள் மார்க் இப்படி வருகிறதென்று வைத்துக் கொள்ளலாம்.

பெட்டி 2 – 40 மதிப்பெண்கள்
பெட்டி 3 – 30 மதிப்பெண்கள்
பெட்டி 1 – 20 மதிப்பெண்கள்
பெட்டி 4 – 10 மதிப்பெண்கள்

ஒவ்வொரு பெட்டியும் ஒவ்வொரு மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைலைக் குறிக்கிறது.
பெட்டி 1 – கட்டுப்படுத்தும் மேனேஜர்.
பெட்டி 2 – பயிற்சி அளிக்கும் மேனேஜர்
பெட்டி 3 – துணை செய்யும் மேனேஜர்
பெட்டி 4 – பொறுப்பை ஒப்படைக்கும் மேனேஜர்.
டாப் மதிப்பெண்கள் வாங்கிய மூன்று ஸ்டைல்கள்தாம் உங்கள் ஸ்டைல்கள். அதாவது, மேலே உங்களுக்குக் கிடைத்துள்ள மார்க்குகளின்படி, நீங்கள் உங்களின் கீழ் வேலை செய்பவர்களுக்கு உதவும் மனப்பான்மை கொண்டவர். அதற்காக அவர்களோடு கலந்து ஆலோசிக்கத் தயங்கமாட்டீர்கள். அதேசமயம், பொறுப்பை அவர்களிடம் ஒப்படைக்கமாட்டீர்கள். ஊழியர்கள் எப்போதும் நம் கட்டுப்பாட்டில் இருக்கவேண்டும், அவர்கள் எப்போது என்னென்ன செய்கிறார்கள் என்பதுதெரியவேண்டும் என்கிற மனப்போக்கு உடையவர். இந்த ஸ்டைல் உங்களை நம்பர் 1 மேனேஜர் ஆக்குமா? அல்லது உங்கள் ஸ்டைலில் ஏதாவது மாற்றங்கள் தேவையா? பால் ஹெர்ஸி, கென் ப்ளான்சர்டு ஆகியோரின் சூழ்நிலை தலைமைக் கொள்கை என்ன சொல்கிறது?
உங்களிடம் மூன்று மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைல்கள் இருக்கின்றன. எவற்றை யாரிடம் பயன்படுத்தவேண்டும்? என்பதற்கு சூழ்நிலை தலைமைக் கொள்கை வழிகாட்டுகிறது.
உங்களின் கீழ் வேலை பார்ப்பவர்கள் நான்கு வகையிலான மனப்பக்குவ நிலைகளில் (Maturity) இருப்பார்கள். அந்த நிலைகள்:
M 1  – இவர்கள் அறிவு, திறமை, தன்னம்பிக்கை ஆகிய அனைத்துமே குறைவானவர்கள். தனியாக எதுவுமே செய்யத் தெரியாதவர்கள். தெளிவான கட்டளைகள், உந்துதல் ஆகியவை இருந்தால் மட்டுமே இவர்கள் வேலை செய்வார்கள்.
M 2  – இவர்கள் வி 1 – ஐ விட ஒரு படி மேலானவர்கள். கடுமையாக உழைப்பவர்கள். ஆனால், திறமை பத்தாது.
M 3  – இவர்கள் வி 2 – ஐ விட ஒரு படி மேலானவர்கள். உழைப்பும், திறமையும் கொண்டவர்கள். ஆனால், தன்னம்பிக்கை போதாது.
M 4  – இவர்கள் உழைப்பும், திறமையும், தன்னம்பிக்கையும் கொண்டவர்கள். சுதந்திரம் இவர்களுக்கு முக்கியம். தங்கள் வேலையில் யாராவது தலையிட்டால் இவர்களுக்குப் பிடிக்காது.
இவர்களில் யார் யாரிடம் எத்தகைய மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டைலைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும்?
உங்களின் கீழ் வேலை பார்ப்பவர்களின் மனப்பக்குவநிலையைக் கண்டுபிடிப்பது இதில் முக்கியமான அம்சம். ஒவ்வொருவரையும் நீங்களே எடைபோட்டு அவர்களின் பக்குவநிலையைத் தீர்மானியுங்கள். தேவைப்பட்டால், நீங்கள் நம்பிக்கை வைத்திருக்கும் சக மேனேஜர் அல்லது உங்கள் உயர் அதிகாரிகளின் ஆலோசனையையும் நீங்கள் தேடிக்கொள்ளலாம்.
முதலில் படிக்கும்போது, இந்த அத்தியாயமும், முந்தைய அத்தியாயமும் கொஞ்சம் கடினமான தாக உங்களுக்குத் தோன்றலாம். அப்படித் தோன்றினால், மறுபடியும் ஒருமுறை இரண்டு அத்தியாயங்களையும் படியுங்கள். ஏதாவது சந்தேகங்கள் இருந்தால், தயங்காமல் கேளுங்கள்.ஏனென்றால், இந்த இரண்டு அத்தியாயங்களில் நான் சொல்லியிருக்கும் பால் ஹெர்ஸி, கென் ப்ளான்சர்டு ஆகிய இருவரின் சூழ்நிலை தலைமைக் கொள்கையைக் கடைப்பிடித்தால், நீங்கள் நம்பர் 1 மேனேஜராவது நிச்சயம்!



சிக்ஸ் சிக்மா – சர்வரோக நிவாரணி!
எஸ்.எஸ்.வி.மூர்த்தி

நண்பர் கோபால் கையில் லட்டுடன், ‘சார்,  நான் பிளாக் பெல்ட் வாங்கிட்டேன்’ என்றார் பெருமை பொங்க சிரித்தபடி.
‘பிளாக் பெல்ட்டா?’ கோபாலை ஏற இறங்கப் பார்த்து விட்டு, ‘நம்பவே முடியலியே? நீங்க எப்படி கராத்தேயில பிளாக் பெல்ட் வாங்கினீங்க?’ என்று கேட்டார் லட்டை வாங்கியபடி.
‘சார், நான் கராத்தேயிலே பிளாக் பெல்ட் வாங்கலே. நான் வாங்கியிருக்கிறது மேனேஜ்மென்டிலே.  குவாலிட்டி மேனேஜ்மென்ட் என்னும் தரக் கட்டுப்பாட்டு நிர்வாகத்தில் ‘சிக்ஸ் சிக்மா’ என்னும் கொள்கை இருக்கிறது. கராத்தேயில் வெவ்வேறு தேர்ச்சிநிலைகளையும் குறிக்க, வெள்ளை பெல்ட், பச்சை பெல்ட், கறுப்பு பெல்ட் என்னும் அடையாளங்கள் இருக்கின்றன. இவற்றைப்போல் சிக்ஸ் சிக்மா பயிற்சியிலும்,
மஞ்சள் பெல்ட், பச்சை பெல்ட், கறுப்பு பெல்ட், மாஸ்டர் கறுப்பு பெல்ட் என்னும் தேர்ச்சி நிலைகள் இருக்கின்றன” என்று கோபால் சொன்ன கதை சிக்ஸ் சிக்மா வட்டாரத்தில் படுபாப்புலர்.
செல்போன்கள் தயாரிக்கும் மோட்டோரோலா கம்பெனியை உங்கள் எல்லோருக்கும் தெரியும். மோட்டோரோலா கம்பெனிதான் 1986-ல் சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையைக் கண்டுபிடித்தது. சிக்ஸ் சிக்மா, கம்பெனிகளின் செயல்பாட்டை மேம்படுத்த உதவும் மேனேஜ்மென்ட் கொள்கை.
1. நகைக் கடை நடத்துகிறீர்கள். சேதாரம் அதிகமாக இருக்கிறது. சேதாரம் என்பது நஷ்டம். சேதாரத்தைக் குறைக்க என்ன செய்யலாம்?
சிக்ஸ் சிக்மாவை பின்பற்றலாம்.
2. நீங்கள் நடத்தும் ஜெராக்ஸ் கடையில் செலவு எகிறிக்கொண்டே போகிறது. என்ன செய்யலாம்?
சிக்ஸ் சிக்மாவை பின்பற்றலாம்.
3. உங்கள் ஓட்டலில் லாபம் மாதத்துக்கு மாதம் குறைகிறது. என்ன செய்வீர்கள்?
சிக்ஸ் சிக்மாவை பின்பற்றலாம்.
இப்படி உங்கள் பிஸினஸ் தொடர்பான அனைத்துப் பிரச்னைகளுக்கும் சர்வரோக நிவாரணியாக விளங்குவதுதான் சிக்ஸ் சிக்மா. பல அன்றாட நிகழ்வுகளுக்கும், பிஸினஸ் பிரச்னைகளுக்கும் சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கை தீர்வுகள் தருகிறது. இந்தக் கொள்கையைக் கடைப்பிடித்தால், நம் செயல்பாட்டைச் செம்மைப்படுத்தலாம்; நம் தயாரிப்புகளில் உயர்ந்த தரத்தை எட்டலாம்; அதிக லாபத்தையும்  வாடிக்கையாளர் சந்தோஷத்தையும் சம்பாதிக்கலாம். இதற்கு மேல் வேறென்ன வேண்டும்?
சிக்மா என்பது புள்ளிவிவரக் கணக்கில் ஒரு சூத்திரம். புள்ளிவிவரம் மட்டுமல்லாமல், பொருளாதாரம், கணிதம், அறிவியல், மேனேஜ்மென்ட் ஆகிய துறைகளில் சிக்மா பயன்படுத்தப்படுகிறது. கிரேக்க அகர வரிசையில் (ணீறீஜீலீணீதீமீt) பதினெட்டாவது எழுத்தாக வரும் (சிக்மா), இந்தச் சூத்திரத்தின் குறியீடாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது.
உங்கள் கம்பெனியில் சோப் தயாரிக்கிறீர்கள். வருடத் தயாரிப்பு 10 லட்சம் கட்டிகள். இந்த 10 லட்சம் கட்டிகளும், நீங்கள் நிர்ணயித்த தரத்தில் வராது. எடையில் கூடுதல், குறைச்சல், வடிவத்தில் மாற்றம் போன்ற குறைகள் வருவது நிச்சயம். இப்படிப்பட்ட தரம் குறைவான சோப் கட்டிகளை விற்க முடியாது என்பதால் இவை வேஸ்ட். இந்தத் தரக் குறைவை அளக்க சிக்மா பயன்படுத்தப்படுகிறது. 1 சிக்மா, 2 சிக்மா,
3 சிக்மா, 4 சிக்மா, 5 சிக்மா, 6 சிக்மா ஆகிய ஆறு அளவுகோல்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. 1 சிக்மா என்பது தரம் மிகக் குறைவான நிலை, அதாவது, அதிகமான சோப்கள் தரக் குறைவு காரணமாக நிராகரிக்கப்படும் நிலை.
1 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில் 6,97,700 சோப்கள் தரக் குறைவு.
2 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில் 3,08.700.
3 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில்  66,810.
4 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில் 6,210.
5 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில் 233.
6 சிக்மா – 10 லட்சம் உற்பத்தியில் 3.4 சோப்கள்தான் தரக் குறைவு.
சோப் தயாரிப்பில் நீங்கள் இன்று
1 சிக்மா நிலையில் இருக்கிறீர்கள். சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையைக் கடைப்பிடிப்பதன் மூலமாக உங்கள் தரக் குறைவு 6.97.700 சோப்களிலிருந்து வெறும் 3.4 சோப்களாகக் குறையும். அதாவது, 6,97,696 சோப்களை நீங்கள் அதிகமாக விற்கலாம். இவற்றை விற்பதால் பல கோடி ரூபாய் உபரி வருமானம் வரும். இந்தப் பணம் முழுக்க முழுக்க லாபம் – சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையைப் பின்பற்றியதால் வந்த லாபம்.
சோப் தயாரிப்பில், நீங்கள் இடும் பொருட்கள் (மிஸீஜீut), சோடா உப்பு, ஸ்டீயரிக் அமிலம், எண்ணெய், வாசனைப் பொருட்கள் போன்றவை. நீங்கள் எடுக்கும் பொருள்
சோப். குறைந்த இன்புட்டுக்கு அதிக அவுட்புட்டை எடுப்பதுதான் பிஸினஸ் திறமை. இதற்கு சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கை உதவுகிறது.
சோப் தயாரிப்பில் மட்டுமல்ல, லேத் ஒர்க்ஷாப்கள், ஜெராக்ஸ் கடை, நகைக் கடை, போன்ற எல்லா உற்பத்தி நிறுவனங்களிலும் சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையைப் பயன்படுத்தலாம்.
உங்களுக்கு ஒரு சந்தேகம் வரும். உங்கள் வங்கியில் செக் கொடுத்துப் பணம் வாங்குவதற்கு ஆகும் நேரத்தைக் குறைக்க, சிக்மா கொள்கையைப்பயன்படுத்தலாமா என்று நீங்கள் கேட்கலாம். வங்கியில், இன்புட் என்பது கேஷியரின் நேரம். அவுட்புட் என்பது திருப்தியடைந்த கஸ்டமர்கள். சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையைப் பயன்படுத்தினால், குறைந்த நேரத்தில் அதிக கஸ்டமர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யமுடியும்.
ஆகவே, எல்லா உற்பத்தி நிறுவனங்களுக்கும், எல்லா சேவை விற்பனை நிறுவனங்களுக்கும் பயன்தரும் கொள்கை சிக்ஸ் சிக்மா.
உலகின் பெரும்பாலான முன்னணி கம்பெனிகள் சிக்ஸ் சிக்மா பயன்படுத்துகிறார்கள். இந்தியாவில் ஏஷியன் பெயின்ட்ஸ், ஜி.இ., எல்.ஜி. எலெக்ட்ரானிக்ஸ், எல் அண்ட் டி. ஸ்விட்ச் கீயர், ரிலையன்ஸ், டாடா மோட்டார்ஸ், டாடா ஸ்டீல், டி.வி.எஸ். மோட்டார்ஸ், வேர்ல்பூல் ஆகியோர் சிக்ஸ் சிக்மா பயன்படுத்துவதில் முக்கியமானவர்கள்.
ஆனால், இவர்கள் எல்லோரையும்விட, மும்பையில் இருக்கும் ஓர் இந்திய அமைப்புதான் சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையை வெற்றிகரமாகச் செயல்படுத்தியதற்காக உலகப் புகழ் பெற்றிருக்கிறது. இந்த அமைப்பில் 5,000 பேர் பணியாற்றுகிறார்கள். இவர்களும், இந்த அமைப்பின் அத்தனை நிர்வாகிகளும், உயர் அதிகாரிகளும், மஹாராஷ்ட்ரா கிராமங் களிலிருந்து, பிழைப்பு தேடி மும்பை வந்தவர்கள், பள்ளிப் படிப்பையே முடிக்காதவர்கள். இவர்களின் அனுபவங்கள் எம்.பி.ஏ. படிப்பில் உலகப் புகழ்பெற்ற ஹார்வர்டு பல்கலைக் கழகத்தின் பாடத்தில் ஒரு பகுதியாக இருக்கிறது. அவர்கள் வேறு யாருமல்ல, மும்பை நகரில் எறும்புகள்போல சுற்றித் திரியும் டாபாவாலாக்கள் (ஞிணீதீதீணீஷ்ணீறீணீs).
டாபா என்னும் வார்த்தை மராத்தி, இந்தி என்னும் இரண்டு மொழிகளிலும் இருக்கிறது. கொச்சைத் தமிழில் டப்பா என்று சொல்லலாம். சாப்பாடு எடுத்துப்போகும் டப்பா என்று அர்த்தம். இந்த அடிப்படையில், டாபாவாலாக்கள் என்றால், சாப்பாடு எடுத்துப் போகிறவர்கள். வாடிக்கையாளர்களின் வீடுகளிலிருந்து காலையில் அவர்களுடைய மதிய உணவு டப்பாக்களை வாங்கி, உரியவர்களிடம் கொண்டுபோய் சேர்ப்பார்கள் இவர்கள். காலி டப்பாவை மாலையில் அந்தந்த வீடுகளில் கனகச்சிதமாகக் கொண்டு சேர்த்துவிடுவார்கள்.
இரண்டு லட்சம் வாடிக்கையாளர்களுக்குத் தினம் செய்யும் சேவையில் ஒரு வருடத்தில் நடக்கும் தவறுகள் எத்தனை தெரியுமா? எட்டு! ஆமாம், எட்டே எட்டுதான்! வருடத்தில் சனி, ஞாயிறு விடுமுறை என 165 நாட்களை விலக்கினால், 200 நாட்கள் இவர்கள் சேவை உண்டு. ஒரு நாளைக்கு இரண்டு லட்சம் வாடிக்கையாளர்கள். அதாவது, வருடம்
2 ஜ் 200 = 400 லட்சம், அதாவது 4 கோடி பரிவர்த்தனைகளில், தப்பு எட்டே எட்டுதான்.
டாபாவாலாக்களின் வெற்றி, நாம் எல்லோருமே சிக்ஸ் சிக்மா போன்ற மேனேஜ்மென்ட் கொள்கைகளைக் கடைப்பிடிக்க முடியும் என்னும் நம்பிக்கையை நம் மனங்களில் வளர்க்கும் உற்சாக டானிக்.  இந்த சிக்ஸ் சிக்மா கொள்கையை நிறைவேற்ற உங்களுக்குத் தேவை, இந்தக் கொள்கையில் உயர்பயிற்சி பெற்ற ஒரு மாஸ்டர் பிளாக் பெல்ட்.



பெஞ்ச்மார்க்கிங்!

பிஸினஸில் தொடர்ந்து வெற்றி காணவேண்டுமானால், உங்கள் யுக்தி உங்களது திறமைகளை எப்போதும் பட்டை தீட்டுவதாக இருக்கவேண்டும். மைக்கேல் போர்ட்டரின் போட்டியில் அனுகூலக் கொள்கை கற்றுத் தரும் பாடம் இது.
திறமைகளைப் பட்டை தீட்டுவது சுயமுன்னேற்ற முயற்சி. இந்த முயற்சிக்கு எப்போதும் ஒரு உந்து சக்தி தேவை. சாதாரணமாக, இந்த உந்து சக்தி என்பது முன்னுதாரணமாகத் திகழும் ஒரு மனிதராக (Role Model) இருப்பார். புதுமுக நடிகனுக்கு நடிகர் திலகம் சிவாஜி கணேசன்; பாடலாசிரியருக்குக் கண்ணதாசன்; எழுத்தாளனுக்கு சுஜாதா; கிரிக்கெட்டுக்கு சச்சின்; பிஸினஸ்மேன்களுக்கு திருபாய் அம்பானி.
சாதாரண மனிதர்கள் மட்டுமல்ல, கம்பெனிகளும் இப்படி செய்வதே பெஞ்ச்மார்க்கிங் (Benchmarking)கொள்கை. நீங்கள் காரைக் குடியில் ஓட்டல் நடத்துகிறீர்கள். சென்னைக்கு வருகிறீர் கள். மாம்பலத்தில் தங்கை வீட்டில் தங்குகிறீர்கள். தங்கை பிட்சா ஆர்டர் செய்கிறார். அடுத்த முப்பது நிமிடங்களில் சுடச்சுட பிட்சா வீடு தேடி வருகிறது. பிட்சா கம்பெனிக்குப் போய் அவர்கள் எப்படி இதைச் சாதிக்கிறார்கள் என்று கண்டுபிடிக்கிறீர்கள்.
காரைக்குடிக்குத் திரும்பிப் போனவுடன், நீங்களும் வீடுகளுக்கு இட்லி, வடை, குழிப் பணியாரம் டெலிவரி தொடங்குகிறீர்கள். ‘ஆர்டர் செய்த முப்பது நிமிடங்களில் ஐட்டங்கள் அவர்கள் வீட்டில்’ என்று விளம்பரம் செய்ய, உங்கள் பிஸினஸ் சக்கை போடு போடுகிறது.
நீங்கள் செய்தது என்ன? அமெரிக்க பிட்சா கம்பெனியின் 30 நிமிட டோர் டெலிவரியை நீங்கள் பெஞ்ச்மார்க் செய்துவிட்டீர்கள்! இந்த பெஞ்ச்மார்க் கொள்கையைக் கண்டுபிடித்தது ஜெராக்ஸ் கம்பெனிதான்! இந்த கம்பெனி 1961-ல் தொடங்கப்பட்டது. 1970 வாக்கில் பல அமெரிக்க, ஜப்பான் போட்டியாளர்கள் தலைதூக்கத் தொடங்கினாலும், ஜெராக்ஸ்தான் கிங்.
1980-களில் ஜெராக்ஸ் சாம்ராஜ்ஜியம் ஆட்டம்காணத் தொடங்கியது. 1974-ல் உலகப் போட்டோகாப்பியர்கள் விற்பனையில் 86 சத விகிதம் ஜெராக்ஸ் மெஷின்கள். இதுவே 1984-ல் வெறும் 17 சதவிகிதமாகச் சறுக்கியது. கம்பெனித் தலைவராகப் பொறுப்பேற்ற டேவிட் கீர்ன்ஸ் (David Kearns),ஜெராக்ஸ் மறுபடியும் நம்பர் 1 ஆகவேண்டுமென்று முடிவு கட்டினார். ராபர்ட் காம்ப் (Robert Camp)என்பவரை இந்த புராஜெக்டின் தலைவராக நியமித்தார்.
அவர் தோல்விக்கான காரணங்களை அலசினார். ஜெராக்ஸின் இழப்புக்கு முக்கிய காரணம் – ரிக்கோ, கேனன் மெஷின்கள் ஜெராக்ஸின் பாதி விலையில் விற்றன. அவர் களுடைய உற்பத்திச் செலவு ஜெராக்ஸின் செலவில் 40 சதவிகிதம்தான். எப்படி அவர்களால் இதைச் செய்ய முடிந்தது?
அவர் அடுத்தடுத்தக் கேள்விகளை கேட்டார். ‘போட்டியாளர்களின் செலவு நம்மைவிடக் குறைவாக இருப்பது ஏன்? அவர்கள் எந்தெந்த அம்சங்களில் ஜெராக்ஸைவிடச் சாமர்த்திய சாலிகள்?’
ஜெராக்ஸ் தொழிற்சாலையில் இயந்திரங்களை உற்பத்தி செய்யும்போது, 1,000-க்கு 30 இயந்திரங்கள் தரக்குறைவானவையாக இருந்தன. இந்தக் குறைகளை நிவர்த்தி செய்யப் பணமும் நேரமும் செலவாயின. ஜப்பானிய கம்பெனிகளின் உற்பத்தியில், தரக்குறைவான இயந்திரங்கள் 1,000-க்கு மூன்றே மூன்றுதாம்.
ரிக்கோ, கேனன் ஆகியோர் குறைவான ஸ்டாக் வைத்து அவற்றைத் திறமையாக நிர்வாகம் செய்தார்கள். ஸ்டாக் குறையும்போது, அவற்றைப் பராமரிக்கும் செலவும் குறையும் என்பது பிஸினஸ் சூட்சுமம்.
ஜெராக்ஸின் அக்கவுன்டிங் டிப்பார்ட்மென்ட், கஸ்டமர்களுக்கு  விற்பனை இன்வாய்ஸ்களை அனுப்புவதில் ஒன்று, இரண்டு வாரங்களுக்கு மேல் தாமதம் இருந்தது. இதனால் பணவரத்து தாமதமானது.
இப்படி பல காரணங்கள். சாதாரணமாக, இப்படிப்பட்ட காரணங்களைக் கண்டுபிடித்த பிறகு அந்த கம்பெனிகள் என்ன செய்யும்? ரிக்கோ, கேனன் என்னென்ன செய்கிறார்களோ, அந்த யுக்திகளைக் காப்பி அடிப்பார்கள். இங்கேதான் காம்ப் வித்தியாசம் காட்டினார்.
ரிக்கோ, கேனன் கம்பெனிகளோடு ஒப்பிடும்போது, ஜெராக்ஸின் பலவீனங்கள் கண்டுபிடித்ததோடு, உலகிலேயே மிகச் சிறந்த கம்பெனிகள் எவை எவை என்று கண்டுபிடித்ததோடு, அவர்கள் பின்பற்றும் மிகச் சிறந்த நடைமுறைகளைக் கண்டறிந்து அவற்றை பின்பற்றத் தொடங்கினார்.
உதாரணமாக, தொழிற்சாலை வடிவமைப்பு மாற்றங்கள் தொடர்பாக, இந்தத் துறையில் மாபெரும் சாதனைகள் படைத்திருந்த ஃபோர்டு கார் கம்பெனி, கும்மின்ஸ் ஆகிய இரு கம்பெனிகளையும் முன்மாதிரியாக எடுத்துக்கொண்டார். தரமுன்னேற்றத்துக்கு, டொயோட்டா கார் கம்பெனியும், ஃப்ளோரிடா பவர் லைட் கம்பெனியும்; சப்ளையர் மேனேஜ்மென்டுக்கு ஹோண்டா கார் கம்பெனியையும்; அக்கவுன்டிங் முறைகளுக்கு அமெரிக்கன் ஹோண்டா கம்பெனியையும் எடுத்துக்கொண்டார். இவர்கள் அனைவரையும் காம்ப் தொடர்புகொண்டு, இத்துறைகளில் அவர்களுடைய அபரிமித வெற்றிக்கு என்னென்ன காரணம் என்று விசாரித்தார்.
காரணம், போட்டியாளர்களைக் காப்பி அடிப்பதைவிட, தங்கள் துறையில் எடுத்துக் காட்டாக இருக்கும் கம்பெனிகளின் நடைமுறை களைப் பின்பற்றுவது சுலபம். தவிர, போட்டி நிறுவனங்கள் தங்கள் சக்சஸ் ஃபார்முலாக்களை வெளிப்படையாகப் பகிர்ந்துகொள்ளும் என்று சொல்ல முடியாது. ஆனால், ஃபோர்டு, கும்மின்ஸ், டொயோட்டா, ஃப்ளோரிடா பவர் லைட், ஹோண்டா, அமெரிக்கன் எக்ஸ்பிரஸ் வங்கி ஆகிய நிறுவனங்கள் தங்கள் வெற்றி ரகசியங்களை தயக்கம் இல்லாமல் பகிர்ந்துகொண்டன.
ஐந்தே வருடங்களில் ஜெராக்ஸ் கம்பெனி தன் அத்தனை பலவீனங்களையும் வென்று, முதன்மை இடத்தை மீண்டும் பிடித்தது. ஜெராக்ஸ் கடைப்பிடித்த இந்தக் கொள்கைக்கு பெஞ்ச்மார்க்கிங் என்று காம்ப் பெயர் வைத்தார். 1989-களில் அறிமுகமான நாள் முதல்,
பெஞ்ச்மார்க் கொள்கையைக் கடைப்பிடிக்காத வெற்றிகர நிறுவனங்களே உலகத்தில் இல்லை என்கிற நிலை உருவாகிவிட்டது.
இந்தியாவிலும் ஏராளமான நிறுவனங்கள் பெஞ்ச்மார்க்கிங் கொள்கையைப் பின்பற்று கின்றன. ஒரு சிலரது அனுபவத்தைப் பார்க்க லாமா?
கம்ப்யூட்டர் பயிற்சி மையங்கள் நடத்தும் என்.ஐ.ஐ.டி. உங்களுக்குத் தெரியும். 1990-களில் என்.ஐ.ஐ.டி. தன் மையங்களுக்குத் தேவையான கம்ப்யூட்டர்களை இறக்குமதி செய்தது. வாங்க வேண்டும் என்று முடிவு எடுத்ததிலிருந்து, கணினிகளை மையங்களில் நிறுவுவது வரை 110 நாட்கள் எடுத்தன. இந்தக் காலவிரயத்தால், அதிக மாணவர்களைப் பயிற்சிக்கு எடுக்க முடிய வில்லை. வருமானமும் குறைந்தது.
இறக்குமதி நிறுவனங்கள், சப்ளையர் மேனேஜ்மென்ட் கம்பெனிகள் ஆகியோரை முன்னோடிகளாக வைத்து, என்.ஐ.ஐ.டி
பெஞ்ச்மார்க்கிங் செய்ததில், கம்ப்யூட்டர் இறக்குமதி செய்வதற்கான காலத்தை 110 நாட்களிலிருந்து 26 நாட்களாகக் குறைத்தது.
தற்போது என்.ஐ.ஐ.டி. மட்டுமல்ல, வீட்டுக் கடன் வழங்கும் ஹெச்.டி.எஃப்.சி., இன்ஃபோசிஸ், விப்ரோ, டாடா, ரிலையன்ஸ், டிவி.எஸ். குழுமம் போன்ற ஏராளமானோர் பெஞ்ச்மார்க்கிங் கொள்கையைப் பயன்படுத்தி பெரிய அளவில் பயன்கள் கண்டிருக்கின்றனர்.
பிஸினஸில் மட்டும்தான் பெஞ்ச்மார்க்கிங் பயன் தருமா? சமூக சேவையிலும் வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்தலாம் என்று நிரூபித்திருக்கிறது மதுரையில் இருக்கும் அரவிந்த் கண் மருத்துவமனை. இங்குள்ள மருத்துவர்கள் வருடத்துக்கு சராசரியாக 2,500 கண்படல அறுவை சிகிச்சைகள்
(Cataract Surgery) செய்கிறார்கள். உலகத்தில் சராசரியாக ஒரு சர்ஜன் செய்யும் காட்டராக்ட் சர்ஜரிகள் எத்தனை தெரியுமா? 250. அதாவது, அரவிந்த் டாக்டர்களின் செயல்திறன் உலக மருத்துவர்களைவிடப் பத்து மடங்கு அதிகம்! அரவிந்த் மருத்துவமனை செய்த சாதனையை ஹார்வர்டு பல்கலைக்கழகம் கேஸ் ஸ்டடியாக்கி, தன் எம்.பி.ஏ. மாணவர்களை விவாதிக்கச் செய்கிறது. அரவிந்த் மருத்துவமனையால் இந்தச் சாதனையை எப்படிச் செய்ய முடிந்தது?
அமெரிக்காவின் மெக்டொனால்ட்ஸ் (McDonalds), பிட்சா ஹட் ஆகிய கம்பெனிகள் தங்கள் பர்கர், பிட்சா ஆகியவற்றைப் பெருமளவில் விளம்பரம் செய்து மக்கள் மனங்களில் இடம் பிடித்திருக்கின்றன. அவர்களைப்போல், விளம்பரத்தைப் பயன்படுத்தி காட்டராக்ட் அறுவை சிகிச்சை செய்தால், அதிக மக்களை சென்றடையலாம்  என நினைத்து, 1991-லேயே  அந்த முயற்சியை எடுக்கத் தொடங்கியது.
ஹென்றி ஃபோர்டு கொண்டுவந்த அசெம்பிளி லைன் தயாரிப்புக் கொள்கையின் அடிப்படையில் ஆபரேஷன் தியேட்டர் வசதிகளை மாற்றி அமைத்தால், டாக்டர்கள் பல மடங்கு அதிக நோயாளிகளுக்கு அறுவை சிகிச்சை செய்ய முடியும் என்று திட்டமிட்டது அரவிந்த் மருத்துவமனை. இப்படி பல எடுத்துக்காட்டுகளைச் சொல்லி, மேனேஜ்மென்ட் மேதைகள் அரவிந்தின் வெற்றிக்குச் சொல்லும் முக்கிய காரணம் – அது கடைப்பிடிக்கும்
பெஞ்ச்மார்க்கிங் கொள்கைதான்!